Benchmarking, también conocido como gestión de benchmarking.
Se refiere al proceso mediante el cual una organización pretende compararse con otra organización con un desempeño superior a ella para lograr un mejor desempeño, superarse constantemente, superar los puntos de referencia, perseguir la excelencia, organizar la innovación y la reingeniería de procesos
Benchmarking, también llamado gestión de benchmarking o gestión de referencias. Este método de gestión fue iniciado por la empresa Xerox a finales de la década de 1970 y posteriormente fue sistematizado y estandarizado por el Centro Americano de Productividad y Calidad. Según un estudio estadounidense de 1997, casi el 90% de las 500 empresas más importantes del mundo aplicaron la gestión de benchmarking en su gestión diaria en 1996, incluidas AT&T, Kodak, Ford, IBM, Xerox, etc. La idea básica del benchmarking es fijar el objetivo de aprender y ponerse al día en función del desempeño y medidas prácticas de las empresas competitivas más fuertes o de aquellas empresas líderes y de mayor prestigio en la industria en términos de productos, servicios o procesos. A través de una serie de procedimientos estandarizados como la recopilación de datos, el análisis comparativo, el seguimiento y el aprendizaje, el rediseño y la implementación, se comparará y evaluará cuantitativamente la situación real de la empresa con estos puntos de referencia y, sobre esta base, se desarrollarán métodos para mejorar el desempeño de la empresa. Se seleccionará la mejor estrategia para alcanzar o superar a sus competidores. China National Offshore Oil Corporation (CNOOC para abreviar), con el fin de mejorar aún más la competitividad central de la empresa, eligió Statoil como punto de referencia y llevó a cabo una gestión de evaluación comparativa. Esta es la primera vez que una empresa china elige a una gran empresa extranjera para llevar a cabo una gestión integral de evaluación comparativa. Statoil se fundó en 1972 y ocupa el puesto 14 entre las compañías petroleras del mundo, mientras que CNOOC ocupa el puesto 50. Statoil tiene muchas similitudes con CNOOC en su historia de desarrollo, pero existe una gran brecha entre CNOOC y él, y existe un cierto grado de comparabilidad. Esta es una de las razones por las que CNOOC seleccionó a Statoil como punto de referencia. A través de la gestión de evaluación comparativa, el nivel de gestión y la competitividad central de CNOOC han mejorado enormemente. La evaluación comparativa proporciona una buena manera y método para que las empresas analicen los procesos comerciales internos de los competidores y descubran las brechas con los competidores.
2． Modelo de análisis de la competencia de Porter
En el libro "Estrategia competitiva" de Porter, se propone un modelo de análisis de la competencia que cubre cuatro aspectos: la estrategia actual de la empresa, los objetivos futuros, la fuerza competitiva y las autosuposiciones. y patrones de reacción. Al analizar los objetivos futuros, se puede ver qué impulsa a los competidores a avanzar. En el sistema de objetivos comúnmente utilizado por las empresas, los objetivos para analizar a los competidores son principalmente objetivos financieros. Aquí no sólo necesitamos entender sus objetivos financieros, sino también entender sus otros objetivos, como la responsabilidad social, la protección ambiental, el liderazgo tecnológico, etc. Al mismo tiempo, los objetivos son jerárquicos. Es necesario comprender los objetivos de la oficina central, los objetivos de cada unidad de negocio e incluso los objetivos correspondientes de cada departamento funcional.
El análisis de la estrategia actual muestra lo que los competidores están haciendo actualmente y lo que pueden hacer en el futuro. Enumere las estrategias adoptadas por los competidores y analícelas cuidadosamente para que la empresa pueda dar una respuesta efectiva y oportuna.
El análisis de fuerza competitiva puede descubrir la brecha entre la empresa y sus competidores, descubrir las ventajas y desventajas de la empresa en la competencia del mercado y así mejorar mejor su propio trabajo.
Al analizar las suposiciones de los competidores sobre sí mismos y la industria, podemos ver claramente el posicionamiento estratégico del competidor sobre sí mismo y su predicción de las perspectivas de desarrollo futuro de la industria. Algunas de las suposiciones que los competidores tienen sobre sí mismos y la industria son correctas y otras son incorrectas. Si dominamos estas suposiciones, podemos encontrar oportunidades de desarrollo, colocando así a nuestra empresa en una posición favorable frente a la competencia.
3． El sistema de seguimiento de la competitividad desarrollado por China Business News
El sistema de seguimiento de la competitividad empresarial desarrollado por China Business News también proporciona un marco de análisis relativamente completo para el análisis de la competencia. En el sistema de seguimiento de la competitividad de esta empresa, se han establecido dos conjuntos de sistemas de indicadores, uno es un sistema de indicadores analíticos y el otro es un sistema de indicadores de visualización. El sistema de indicadores reveladores es una manifestación de la competitividad de una empresa, y el sistema de indicadores analíticos es la razón de la competitividad de una empresa. Las empresas pueden establecer un sistema de indicadores para el análisis de la competencia basado en las características de su propia industria y con referencia al sistema de seguimiento de la competitividad.
La discusión sobre el sistema de indicadores de monitoreo de la competitividad se analizó en detalle en "China Business News" y en el libro "Chinese Enterprise Competitiveness Report - The Nature and Source of Competitiveness" editado por el Sr. Jin Pei, por lo que este artículo no entrará en detalles. detalles.