Categoría: Gestión empresarial/financiera>>Gestión empresarial
Descripción del problema:
Como quiero escribir un artículo, necesito citar varias preguntas sobre Porter's Principio (Un caso práctico del modelo de cinco fuerzas en la teoría de Porter para demostrar la usabilidad y practicidad del principio de Porter. Realmente no puedo encontrar tal caso, así que hice una pregunta. Aunque no espero que nadie pueda responderla, intentémoslo ~
Análisis:
El análisis de las cinco fuerzas de Porter pertenece al análisis microambiental en el exterior. Análisis del entorno y se utiliza principalmente para analizar la industria. El panorama competitivo de las empresas y la relación entre esta industria y otras industrias. Según M.E. Porter, la competencia en una industria no sólo se lleva a cabo entre los competidores originales, sino que existen cinco fuerzas competitivas básicas: los nuevos participantes potenciales en la industria y la competencia de los sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los proveedores. competencia entre competidores existentes. El estado y la intensidad integral de estas cinco fuerzas competitivas básicas determinan la intensidad de la competencia en la industria, determinando así el potencial de ganancias final en la industria y el grado de flujo de capital hacia la industria. Todo esto determina en última instancia la capacidad de una empresa para hacerlo. mantener altos rendimientos. La siguiente es una breve descripción, una por una:
1. Nuevos participantes potenciales en la industria: Los nuevos participantes potenciales en la industria son una fuerza importante en la competencia de la industria. La mayoría de estos nuevos participantes tienen nuevas capacidades de producción y. ciertos Se espera que los recursos necesarios establezcan una posición favorable en el mercado. Los nuevos participantes que se unan a la industria ampliarán la capacidad de producción y demandarán participación en el mercado, lo que inevitablemente conducirá a una competencia feroz con las empresas existentes y hará que los precios de los productos caigan. Por otro lado, los nuevos participantes necesitarán obtener recursos de producción, lo que puede aumentar la producción de la industria; costos, los cuales conducirán a una disminución en la rentabilidad de la industria.
2. Amenaza de sustitutos: Una industria suele competir con empresas de otra industria porque los productos de estas empresas son mutuamente sustitutos. Si el precio de un producto sustituto es relativamente bajo, su introducción en el mercado limitará el precio máximo de los productos de la industria a un nivel más bajo, lo que limita las ganancias de la industria. La competencia entre esta industria y otras industrias que producen productos sustitutos a menudo requiere que todas las empresas de la industria tomen medidas comunes y acciones colectivas.
3. El poder de negociación del comprador: el comprador también es el cliente. La fuerza competitiva del comprador debe determinarse según la situación específica, pero está determinada principalmente por los tres factores siguientes: la cantidad de productos. requerido por el comprador, y la conversión del comprador a la compra. Los costos de otros productos alternativos y los objetivos perseguidos por los compradores. Los compradores pueden exigir precios de compra más bajos, productos de alta calidad y servicios de mayor calidad. Como resultado, los competidores en la industria competirán entre sí, lo que provocará una disminución de las ganancias de la industria.
4. Poder de negociación de los proveedores: Para una determinada industria, la fuerza del poder competitivo de los proveedores depende principalmente de las condiciones de mercado de la industria proveedora y de la importancia de los artículos que proporcionan. Las amenazas de los proveedores incluyen: primero, aumentar los precios de la oferta; segundo, reducir la calidad de los productos o servicios correspondientes, reduciendo así las ganancias de las industrias transformadoras.
5. Competencia entre competidores existentes: Esta fuerza competitiva es la fuerza más poderosa que enfrenta una empresa. Estos competidores utilizan varios medios de acuerdo con su propio conjunto de planes (precio, calidad, estilo, servicio, garantía). , publicidad, red de ventas, innovación, etc.) El esfuerzo por ocupar una posición favorable en el mercado y competir por más consumidores ha supuesto una gran amenaza para la industria. "Otros interesados" es lo que el científico administrativo Freeman sugirió agregar al modelo de competencia de Porter. Estas partes interesadas son gobiernos, sindicatos, comunidades locales, prestamistas, organizaciones comerciales, accionistas y grupos de intereses especiales. Entre ellos, *** tiene la mayor fuerza.
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Análisis exhaustivo de Nike y Adidas utilizando el modelo de las “Cinco Fuerzas” de Porter
1. Marco de análisis y condiciones básicas del mercado
En su libro clásico "Estrategia competitiva", Michael Porter propuso un modelo de análisis de la estructura de la industria, el llamado "Modelo de las 5 fuerzas". Creía que: Industria Las cinco. Las fuerzas impulsoras competitivas de la situación competitiva existente, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la amenaza de nuevos participantes determinan la rentabilidad de una empresa.
Compare los efectos de estas cinco fuerzas para analizar el estatus competitivo de las empresas estadounidenses de calzado deportivo.
En primer lugar, existen altas barreras de entrada en este campo. La industria estadounidense del calzado deportivo está compuesta por empresas basadas en marcas que no requieren producción en fábrica. Las grandes empresas tienen más ventajas de costos en publicidad, desarrollo de productos, redes de ventas y exportaciones. Más importante aún, la personalidad de la marca y la lealtad del consumidor han levantado barreras invisibles para los posibles participantes.
En segundo lugar, el poder de negociación de los proveedores es débil. Debido a que los insumos en la mayoría de las industrias de calzado deportivo son homogéneos, especialmente después de que Nike lanzó una ola de subcontratación, más del 90% de la producción se concentra en países con salarios bajos y un exceso de oferta de mano de obra.
En tercer lugar, los consumidores finales de calzado deportivo se preocupan por el precio y son más sensibles a las tendencias de la moda, pero esto no tiene un impacto muy negativo en el margen de beneficio de la empresa. Porque si hay una reducción de los beneficios, ésta se verá compensada por una menor producción en los países en desarrollo. Además, la mayoría de las marcas tienen éxito en la diferenciación de productos, lo que impide que los compradores asocien la marca con una imagen de marca en constante cambio.
En cuarto lugar, debido a que otro calzado no es adecuado para la práctica deportiva, no existe un sustituto completo del calzado deportivo.
En quinto lugar, el mercado estadounidense del calzado deportivo se considera desafiante y saturado, con una competencia feroz y un crecimiento lento, lo que deja poco espacio para nuevos participantes. Grandes marcas como Nike, Adidas y Reebok han captado más de la mitad de la cuota de mercado y se han mantenido relativamente estables.
A través del análisis, podemos ver que, por un lado, se trata de un mercado codiciado, pero con altas barreras, bajo poder de negociación de los proveedores, moderado poder de negociación de los compradores y sin productos sustitutos conocidos. Es difícil obtener ganancias. Por otro lado, cuando no existe poder de monopolio además de un alto grado de concentración del mercado, la competencia regional es intensa. Por lo tanto, en este entorno competitivo, la sostenibilidad de las extraordinarias ganancias de las empresas independientes depende en gran medida de sus estrategias.
2. La posición de mercado de Nike y Adidas
(1) La posición de liderazgo de Nike
Nike se originó en 1962 y su pionero fue Phil Knight. Blue Ribbon Sports" en ese momento y pasó a llamarse oficialmente Nike en la década de 1970. Inicialmente superó a Adidas y ocupó el primer lugar en la industria del calzado deportivo de Estados Unidos, representando alrededor del 50% de la cuota de mercado estadounidense en 1980. Desde entonces, Nike lanzó una agresiva campaña de marketing, contrató a los mejores atletas y acuñó el lema "Just Do It".
Nike posiciona sus zapatillas como productos de alta calidad con diseño y tecnología innovadores a precios elevados. Con sus ricos tipos de productos y diseños sobresalientes, Nike representó más del 39% del mercado de calzado deportivo de Estados Unidos en 2000, casi el doble de la participación de mercado de Adidas.
Desde la década de 1970, Nike se ha transformado gradualmente de una empresa orientada al producto a una empresa orientada al mercado. Opera a nivel mundial, diseña internamente productos de alta tecnología y alta calidad, los produce en países de bajo costo y los comercializa con éxito para establecerse como un ícono de la subcultura juvenil. Los recursos únicos de Nike incluyen productos patentados y marcas registradas, reputación de marca, cultura empresarial y activos humanos únicos de la empresa.
Para entender cómo Nike puede desarrollar una ventaja competitiva basada en sus recursos y fortaleza, analizaremos a continuación su cadena de valor desde los aspectos de producción, ventas y marketing.
1. En términos de producción, desde la década de 1970, Nike ha subcontratado la fabricación a muchos países asiáticos. La subcontratación le da a Nike acceso a mano de obra barata y a importantes descuentos de sus proveedores. Además, la subcontratación permite a los clientes obtener nuevos productos del mercado más rápidamente y reducir el riesgo de inversión de capital.
2. En términos de ventas, este plan de pedidos "futuros" permite a los minoristas reservar garantías de envío con 5 a 6 meses de antelación, asegurando que el 90% de los pedidos serán a un precio determinado a un precio determinado. tiempo.Enviado. Esta estrategia redujo con éxito el inventario al mínimo y acortó la rotación de inventario. Hoy, Nike tiene tres canales de ventas: minoristas, Niketown y comercio electrónico. Nike City se estableció en la década de 1990 para exhibir las series de productos más recientes o más innovadoras de Nike y anunciarse en las calles principales. Nike City no es tanto un canal de ventas como una herramienta de marketing.
El comercio electrónico comenzó con Nike en la década de 1990, y Nike también permitió que otras empresas en línea vendieran sus productos. La estrategia de comercio electrónico ha permitido a Nike reavivar su relación directa con los consumidores.
3. El marketing, como uno de los pilares de la competitividad de Nike, no es sólo publicidad, sino también atraer y retener clientes. Las estrategias de mercado empleadas por el equipo de marketing de Nike siempre reflejan la opinión pública. Durante gran parte de las décadas de 1980 y 1990, los atletas profesionales fueron adorados como héroes, por lo que Nike invirtió mucho en contratar atletas exitosos, carismáticos y famosos para respaldar sus productos. Por ejemplo, cuando Michael Jordan se unió al equipo Nike en 1984, "Be Like Mike" se convirtió en un eslogan que capturó la admiración de la gente por Michael Jordan. Cuando Jordan se retiró en 1999, Nike no pudo encontrar un atleta que ocupara su lugar, por lo que Nike recurrió a una nueva campaña llamada "Nike Play", que consistía en una serie de videos cortos que mostraban logros personales y animaban a todos a participar. Podemos ver que las estrategias de marketing deben cambiar con las preferencias del consumidor. Responder rápidamente a los cambios del mercado es el arma mágica para mantener la competitividad central de Nike en el mercado del calzado.
(2) El papel desafiante desempeñado por Adidas
"Proporcionar el mejor calzado para cada atleta". Animados por este concepto simple pero ambicioso, más de 20 Adi Dessler comenzaron a fabricar zapatos en cuando tenía 19 años y finalmente fundó una empresa llamada "Adidas" en 1948. La empresa produjo una amplia gama de zapatillas de deporte de alta calidad y finalmente se convirtió en el principal proveedor de zapatillas para los eventos más prestigiosos del mundo en la década de 1960. A finales de los años 60, Adidas ocupaba firmemente el primer puesto en la industria del calzado deportivo. Sin embargo, en la década de 1970, Adidas no se dio cuenta de que los deportes civiles se habían convertido en una tendencia y todavía se centró en el calzado deportivo profesional. Debido al fracaso de las expectativas de ventas y a la subestimación de la competencia en el mercado, la posición de Adidas se vio cuestionada y finalmente fue reemplazada por Nike a finales de los años 1970.
Después de unir fuerzas con Salmon en 1997, Adidas reconstruyó su cuota de mercado de 1998 a 2000, ocupando el segundo lugar detrás de Nike. Sin embargo, la posición de mercado de la empresa cayó al tercer lugar en 2002, con sólo el 11,8%, frente al 40,6% de Nike. En 2003 mantuvo esta posición.
A juzgar por la historia de Adidas, fue la primera empresa de calzado en iniciar la subcontratación de la producción. Sus productoras están ubicadas en China, Vietnam, Taiwán y América Latina. Su cadena de suministro ahora utiliza 3 tipos de proveedores diferentes, incluidos contratistas, subcontratistas y empresas locales de materias primas. Su estrategia de subcontratación fue fundamental para el éxito del grupo y fue emulada en todo el campo. Esta estrategia puede transferir riesgos, reducir los costos laborales y centrarse en las estrategias centrales de Adidas: marketing e investigación y desarrollo.
El marketing es una de las dos estrategias centrales de Adidas. En 1997, Adidas anunció la adquisición de Salomon Company, formando uno de los grupos de empresas de artículos deportivos líderes en el mundo con destacadas acciones de marca. Las dos empresas se complementan en términos de productos y coordinación geográfica. Salomon obtuvo resultados especialmente positivos en Norteamérica y Japón, lo que ayudó a Adidas a aumentar su cuota de mercado en Estados Unidos. Reenfocaron y reposicionaron la marca adidas para explotar plenamente su potencial de mercado, consolidando todos los productos en tres grupos claros de clientes: Eternal Sports, Originality y Equipment. Esta segmentación crea una mayor penetración en el mercado entre los clientes de deportes, deportes y estilos de vida activos. Adidas siempre insiste en invitar a celebridades para que sean portavoces de productos y patrocinen ligas deportivas. Kobe. Bryant, Ana. Kournikova y Beckham son talentos extraordinarios propiedad de Adidas. Adidas siempre ha sido uno de los mayores patrocinadores de los Juegos Olímpicos de Barcelona, la Copa de Europa de fútbol, el Mundial de fútbol de Francia, el Mundial de fútbol femenino de Estados Unidos, etc.
Además del marketing, la investigación y el desarrollo es otra estrategia central de Adidas. Establecieron un nuevo equipo de innovación tecnológica y lanzaron al menos una innovación importante cada año. En 2003, Adidas estableció un sistema de "personalización masiva", que puede diseñar zapatos especiales de acuerdo con las diferentes condiciones de los pies de los clientes, preferencias y requisitos personales. La ventaja de ser líder coloca a Adidas en primer lugar en este campo.
3. Respectivas estrategias de mercado
(1) Adidas, ¿cómo desafiar al líder?
Adidas tiene capacidades extraordinarias en investigación y desarrollo, y lo que necesita es una estrategia de marketing más orientada al cliente. Incluso si Adidas y Nike pueden imitarse entre sí, deberían intentar diferenciarse en términos de ejecución y coordinación efectivas. Mientras que los equipos de marketing e I+D de Nike se centraban más en las necesidades de los consumidores norteamericanos, Adidas tomó la iniciativa de dar forma a sus propios segmentos de mercado. Porque a juzgar por el desempeño general de los dos, el rendimiento sobre los activos totales (ROA) de Adidas y Nike están muy cerca, lo que significa que, a largo plazo, Adidas tiene el potencial de competir con Nike.
1. Localización de productos
Como marca deportiva alemana, Adidas debería "americanizar" sus productos de calzado en el mercado estadounidense. Los productos que gustan a los europeos no necesariamente atraen a los estadounidenses. Adidas debería reclutar y desarrollar talentos que realmente comprendan y puedan predecir este mercado dinámico. Este es un recurso inimitable. Luego, podrá remodelar su segmentación de mercado basándose en los resultados de estas predicciones, de modo que, por un lado, pueda satisfacer las necesidades de los consumidores estadounidenses y, por otro lado, pueda asegurarse de tener una ventaja única en este segmento de mercado. . Los estadounidenses ponen más énfasis en la personalización, por lo que en términos de publicidad, Adidas debería personalizar su imagen y reducir el uso de celebridades.
2. Consolidar las ventajas de calidad y mejorar las series de productos.
La decisión estratégica que elija una empresa depende del camino que haya tomado en el pasado. Teniendo en cuenta este aspecto, dado que Adidas es conocida desde hace mucho tiempo por su estricto sistema de control de calidad, que garantiza la alta calidad de los productos Adidas, esta tradición debe mantenerse y promoverse aún más. Además, impulsada por el intento estratégico de recuperar el dominio global, Adidas debería diseñar una nueva estrategia que pueda conquistar la llamada "eficiencia dinámica". Aunque Adidas ha establecido su mercado de productos complementarios, también puede superar a Nike fortaleciendo el "efecto red". Por ejemplo, pueden diseñar una gama completa de ropa deportiva, gorros, bufandas y bolsos a juego con sus zapatillas.
3. Aprovechar las patentes
También se puede decir que Nike y Adidas son dos oponentes en una "carrera de patentes". Adidas debería poder estimar la inversión en I+D de Nike. Además, aunque se centra en el mercado local europeo, dado que Estados Unidos es un mercado extranjero para Adidas, la empresa debería promover la localización de productos introduciendo elementos más personalizados en sus futuros diseños de productos.
4. Aprenda de la estrategia de pedidos y distribución de Nike
El proyecto de pedidos futuros de Nike ayuda a la empresa a crecer rápidamente. Adidas debería imitar esta estrategia implementando un sistema de pedidos similar con sus minoristas para mantener su inventario en un nivel óptimo. Sin embargo, Adidas también debe darse cuenta de que el funcionamiento exitoso de este mecanismo se basa en muchas condiciones, como pronósticos de ventas precisos, una fuerte demanda del mercado, etc. Además, en comparación con Nike, Adidas no ha tenido suficiente éxito en el ámbito del comercio electrónico. Para ganar esta batalla crítica, es crucial que Adidas aprenda de Nike y autorice a las empresas profesionales de comercio electrónico a operar sus ventas en línea.
(2) Nike, ¿cómo mantener su dominio?
1. Mantener la competitividad en el mercado local
Es un gran desafío para Adidas operar en el mercado estadounidense, pero es probable que los consumidores estadounidenses patrióticos prefieran productos nacionales y no productos importados. Nike tiene ventajas en prácticas de gestión local, estructura organizacional, gobierno corporativo y control de los mercados de capital locales. Si pueden sobrevivir a la feroz competencia local, serán más competitivos en el mercado internacional. Para mantener su dominio en el mercado de calzado deportivo de Estados Unidos, Nike debería seguir centrándose en sus competencias principales: marketing e investigación y desarrollo. Sobre la base del ya alto grado de lealtad de los consumidores, conocimiento de la marca y enorme participación de mercado, también deben mantener sus estándares de calidad mientras desarrollan constantemente nuevos productos e implementan programas de marketing efectivos para responder a los cambios del mercado.
2. Mecanismo de aislamiento
Incluso si Adidas puede imitar la estrategia de Nike, no puede simplemente copiar los métodos competitivos específicos de Nike, como las patentes, las marcas y el capital humano. Nike puede proteger el capital humano de la empresa ofreciendo una compensación generosa para retener a sus empleados clave y aumentar su lealtad a la empresa. En cuanto a la imitación de productos, Nike puede tomar medidas legales, como regulaciones pertinentes sobre derechos de propiedad, franquicias y patentes. Pero también deben darse cuenta de que "proteger los derechos de propiedad intelectual no significa moldear productos, procesos y tecnologías. En una competencia abierta, es mejor considerarlos como islas esparcidas en el mar (es decir, sólo una esquina queda expuesta). " ¿No sería más seguro si no existiera la posibilidad de que sus secretos quedaran expuestos al potencial de sus competidores? Además, basándose en la reputación de su marca existente y el tamaño del mercado, Nike obviamente tiene demasiadas ventajas sobre sus competidores en la adquisición de recursos y consumidores. Además, las capacidades únicas de Nike a menudo contienen algún conocimiento tácito que sólo puede entenderse pero no expresarse, lo que es difícil de entender para los externos. Estas cosas se acumulan a partir de su historia corporativa única y tienen sus raíces en el complejo proceso de cambio social.
3. La ruta sigue el ritmo de los tiempos
En comparación con Adidas, Nike tiene una historia mucho más corta. Tiene marketing y productos orientados al cliente. Además, Adidas se enfrenta ahora a una caída en las ventas y Nike está aprovechando esta ventaja para aumentar la inversión en zapatos NikeID. Debido a las altas expectativas de los consumidores, junto con sus profundos recursos y capacidades financieras, este mercado tiene un futuro brillante. Por el contrario, Adidas se encuentra en el segundo ciclo de vida de la empresa y está trabajando intensamente para aumentar su cuota de mercado, y Reebok también le echa el ojo. Debido a la dependencia de la trayectoria, Adidas heredó sus rutas de productos anteriores y se adaptó a una gama más amplia de grupos de mercado. ¿Esta estrategia realmente le permitirá ganar una base de clientes más amplia? ¿Lo habrían hecho mejor sin esta estrategia? Es difícil de decir. La dependencia de la trayectoria limitará las elecciones estratégicas de una empresa y limitará sus oportunidades. De hecho, es difícil para una empresa cambiar su rumbo rápidamente, pero si quiere sobrevivir en la competencia, su rumbo también debe seguir el ritmo de los tiempos frente a un entorno que cambia rápidamente. En resumen, como líder del mercado, Nike debe evitar la mediocridad y mantener la innovación, para poder estar siempre en la cima de la competencia.
En resumen:
Hoy en día, el mercado de calzado de viaje de China también está lleno de competencia feroz. Hay muchas marcas nacionales, extranjeras, grandes y pequeñas. Esto es obviamente un problema para quienes. Están en proceso de desarrollo y ascenso. Las marcas nacionales en China han ejercido una tremenda presión. En tal entorno de mercado, además de refinar activamente el valor central de sus propias marcas, las marcas nacionales también necesitan formular estrategias claras de marca de mercado. Sólo así se podrá orientar y orientar la ofensiva de marketing. Desafortunadamente, la mayoría de los fabricantes nacionales de zapatos de viaje se centran actualmente en la publicidad. Aunque dicha publicidad respaldada por celebridades puede aumentar rápidamente las ventas en el corto plazo, no favorece el desarrollo a largo plazo de la marca ni su mantenimiento a corto plazo. éxito de la cuota de mercado ocupada. Si las marcas nacionales de calzado de viaje quieren realmente establecer su propio desarrollo a largo plazo, es necesario aprender de los casos de Nike y Adidas y planificar objetivos estratégicos claros.